La estrategia recupera influencia dentro de las agencias y gana terreno en las conversaciones de negocio. Pero la IA, la presión por demostrar resultados y el desafío de entender a personas y algoritmos al mismo tiempo están redefiniendo el rol de los estrategas.

Después de algunos años difíciles, el mundo de la estrategia empieza a recuperar cierto optimismo. No se trata de una euforia generalizada ni de una vuelta a un escenario conocido. Más bien, de la percepción de que, en medio de la transformación de la industria, la estrategia puede volver a ocupar un lugar central. Esa es una de las principales conclusiones de The Future of Strategy 2026, el informe anual de WARC que analiza la evolución del trabajo estratégico a partir de una encuesta global realizada a 489 estrategas en agosto de 2026, en su mayoría vinculados a agencias.

El dato que resume este cambio de clima es contundente: el 66% de los estrategas considera que existen razones claras para ser optimistas. Hace apenas un año, el panorama era considerablemente más sombrío. La explicación no está solamente en una mejora del mercado. El rol del estratega también está cambiando. A medida que encontrar crecimiento se vuelve más difícil, los profesionales de estrategia están intentando salir del territorio tradicional del brief para participar de las preguntas que preocupan directamente a los CMOs: cómo crecer, dónde encontrar nuevas oportunidades, cómo tomar mejores decisiones y cómo demostrar que la estrategia tiene un impacto concreto sobre el negocio.

De la estrategia como servicio a la estrategia como negocio

Los últimos años estuvieron marcados por una combinación compleja para las agencias: consolidación, reducción de equipos, salida de talentos senior y crecimiento acelerado de la inteligencia artificial. Todo esto produjo una fuerte sensación de incertidumbre dentro de la disciplina. Sin embargo, el nuevo informe encuentra señales de recuperación. La influencia de la estrategia entre los clientes alcanzó el 50%, frente al 41% registrado en 2025. El dato resulta particularmente significativo porque aparece en un contexto en el que otras funciones de las agencias fueron reducidas o directamente eliminadas.

La lectura posible es que, cuando las empresas necesitan hacer más con menos, la capacidad de comprender problemas complejos y tomar mejores decisiones adquiere un valor adicional. Pero existe una diferencia importante: la influencia externa crece, mientras que la influencia dentro de las propias organizaciones permanece prácticamente estable, en torno al 46%. El desafío, entonces, no es únicamente recuperar espacio. Es demostrar por qué ese espacio es necesario.

Stacy Taffet, Chief Growth & Marketing Officer de The Hershey Company, plantea que el retorno de la estrategia puede ser muy alto cuando el trabajo inicial permite clarificar los fundamentos de una marca y los problemas del negocio. Esa claridad, sostiene, puede hacer que la producción posterior de contenidos sea más sencilla y eficiente.

En otras palabras, la estrategia no necesariamente produce valor de una manera visible o inmediata. Muchas veces lo hace evitando malas decisiones, reduciendo desperdicios, ordenando prioridades o permitiendo que una organización avance con mayor claridad. Uno de los grandes desafíos para los estrategas de hoy: hacer visible ese valor.

El nuevo desafío: demostrar impacto

Según WARC, casi el 80% de los estrategas considera que la profesión debe desarrollar argumentos y evidencias más sólidos para demostrar su impacto en el negocio. Además, el 57% afirma que necesita una nueva propuesta de valor, en parte porque también deberían mejorar los modelos de compensación. Esto implica un cambio importante en la manera de pensar el trabajo. Durante mucho tiempo, la estrategia estuvo asociada a conceptos como insight, posicionamiento, propósito, plataforma de comunicación o definición de audiencias. Todos siguen siendo relevantes, pero parecen insuficientes cuando la conversación llega a la mesa del directorio.

El estratega que viene deberá poder explicar no solamente cuál es la idea, sino qué problema del negocio está resolviendo, qué decisión está ayudando a tomar y qué resultado puede generar. Nikita Walia, partner de U.N.N.A.M.E.D., lo resume planteando una diferencia entre el “front stage” y el “backstage” de las marcas. Conocer mensajes, insights y posicionamiento ya no sería suficiente: comprender cómo se producen, distribuyen y miden las cosas puede convertirse en una condición para que el estratega sea indispensable. La estrategia, de esta manera, empieza a acercarse cada vez más al negocio.

La IA libera tiempo, pero también genera miedo

La inteligencia artificial atraviesa prácticamente todas las conversaciones sobre el futuro de la estrategia. Y el informe de WARC muestra una paradoja interesante. Por un lado, el 65% de los estrategas afirma que está destinando el tiempo liberado por la IA a trabajos más complejos y estratégicos. Al mismo tiempo, el 55% cree que la inteligencia artificial permitirá que la estrategia vuelva a concentrarse en perspectivas y conocimientos humanos.

La oportunidad parece evidente: si una máquina puede acelerar tareas repetitivas, procesar información o colaborar en determinadas etapas del análisis, el estratega podría dedicar más tiempo a interpretar, conectar puntos, formular preguntas y encontrar aquello que no aparece fácilmente en los datos. Pero la misma tecnología que promete liberar tiempo también genera temor. El 56% de los estrategas cree que la IA puede reemplazar sus roles, 15 puntos porcentuales más que en 2025. De hecho, se convirtió en la principal amenaza que los profesionales esperan para su trabajo.

La pregunta, entonces, no parece ser si la IA va a formar parte del trabajo estratégico. Eso ya está ocurriendo. La cuestión es qué parte del trabajo seguirá siendo exclusivamente humana y, sobre todo, si los estrategas serán capaces de demostrar el valor de esa diferencia.

El valor de lo humano

Uno de los hallazgos más interesantes del informe es que, frente al avance de la automatización, los estrategas están poniendo nuevamente en primer plano aquello que las máquinas todavía tienen dificultades para replicar: la comprensión profunda de las personas, el contexto cultural, la intuición, el criterio y la capacidad de detectar tensiones que no son evidentes.

Entre las principales limitaciones que los profesionales identifican en la IA aparecen resultados poco diferenciados, falta de matices culturales y una menor capacidad para generar resonancia emocional. Pero existe una contradicción que merece atención: mientras la IA puede liberar tiempo para pensar mejor, la investigación cualitativa presencial está disminuyendo. Solo el 23% de los encuestados afirma realizar investigaciones presenciales al menos una vez por mes, frente al 35% de 2025. Son 12 puntos porcentuales menos en apenas un año.

Elizabeth Paul, Chief Brand Officer de The Martin Agency, plantea una advertencia particularmente relevante: la IA no debería convertirse en una excusa para hacer menos investigación humana, sino en una oportunidad para disponer de más tiempo y buscar verdades más profundas. La diferencia podría estar precisamente ahí: usar la IA para hacer más eficiente el trabajo, pero no para reemplazar la curiosidad. Preguntar aquello que un algoritmo no sabe preguntar. Observar comportamientos extraños. Identificar contradicciones. Detectar tensiones culturales. Encontrar cambios que todavía no fueron convertidos en tendencias. Ese puede ser uno de los territorios de mayor valor para la estrategia.

Del brief al negocio

Otro de los grandes cambios que anticipa WARC es el desplazamiento “upstream” de los estrategas. El 83% espera que su función incluya cada vez más la participación en la definición de la estrategia de negocio y no solamente en la estrategia de comunicación. Es una transformación profunda. El estratega ya no debería aparecer necesariamente cuando el problema está definido y llega un brief. La oportunidad está en participar antes: cuando todavía hay preguntas abiertas, cuando el negocio busca nuevos espacios de crecimiento o cuando necesita decidir dónde competir.

Esto implica también enfrentarse a problemas que exceden los límites tradicionales de la publicidad. Uno de ellos es el denominado “two audience problem”: las marcas ya no necesitan pensar únicamente en cómo ser relevantes para las personas, sino también en cómo ser comprendidas y elegidas por máquinas. La expansión de los sistemas de IA, los agentes y nuevas formas de comercio introduce un nuevo tipo de audiencia y obliga a reconsiderar cómo funcionan la visibilidad, el descubrimiento y la relevancia de las marcas. Por eso, según WARC, la estrategia comienza a ingresar en territorios como la experiencia del cliente, las relaciones públicas y el comercio agéntico.

Buscar los nuevos espacios de crecimiento

El otro gran desafío es encontrar dónde estará el próximo crecimiento. Cuando los mercados maduros ofrecen menos oportunidades evidentes, la estrategia tiene que ayudar a identificar nuevos “demand spaces”: territorios en los que todavía existe una necesidad, un comportamiento o una oportunidad de consumo que las marcas no están aprovechando. Esto exige combinar información, creatividad, conocimiento cultural y comprensión del negocio. También obliga a construir nuevos marcos estratégicos capaces de interpretar un ecosistema de medios que cambia permanentemente.

En este escenario, quizás el futuro de la estrategia no consista en hacer lo mismo con nuevas herramientas. Consista en ampliar aquello que entendemos por estrategia.

Un optimismo que todavía es cauteloso

El título del informe de WARC es significativo: The Future of Strategy 2026 no habla de una disciplina que haya encontrado todas las respuestas, sino de una profesión que está redefiniendo sus preguntas.

El 66% de optimistas es una señal positiva, pero convive con el 56% que teme que la IA pueda reemplazar su trabajo. La influencia sobre los clientes crece, pero la necesidad de demostrar impacto también. La IA libera tiempo para pensar, mientras disminuye la investigación presencial. Y los estrategas quieren participar de las decisiones de negocio, pero todavía tienen que demostrar por qué su aporte merece ocupar ese lugar.

La conclusión podría ser que la estrategia no está desapareciendo. Está cambiando de lugar. Ya no alcanza con interpretar un brief. Hay que entender el problema detrás del brief. Ya no alcanza con presentar un insight. Hay que demostrar qué decisión permite tomar. Ya no alcanza con conocer a las audiencias. Hay que comprender también cómo funcionan los sistemas que median su acceso a las marcas. Y ya no alcanza con usar IA. Hay que saber qué preguntas todavía necesitan ser formuladas por humanos.

El futuro de la estrategia, en definitiva, podría depender menos de su capacidad para competir con la inteligencia artificial que de su capacidad para demostrar aquello que la inteligencia artificial todavía no puede hacer. Entender personas. Interpretar culturas. Detectar tensiones. Formular preguntas nuevas. Conectar decisiones con resultados. Y, sobre todo, ayudar a las organizaciones a decidir mejor. Ese parece ser el territorio en el que la estrategia vuelve a encontrar valor. Y, quizás, una razón para el optimismo.

Foto de Kelli Tungay en Unsplash