A siete años de declarar su independencia, The Cyranos, mantiene a paso firme su expansión, foco en el seniority y búsqueda de resultados en un contexto frágil e incierto para la publicidad a nivel global. Martínez, CEO & Partner, realiza una radiografía del momento y adelanta el plan 2025 para sus oficinas en Barcelona, Madrid, Ciudad de México, Buenos Aires y San Pablo.
¿Cómo está el negocio y la salud de The Cyranos hoy?
La salud de la agencia está bien y está acorde a cómo está la salud del negocio publicitario, ¿qué quiero decir con esto? que nos va bien, especialmente en España y en México; en Brasil hemos prácticamente recién empezado con nuestros socios locales; Argentina ¡para que te voy a contar! depende del día y de la hora, si tomamos el blue o el oficial. Nosotros estamos tremendamente satisfechos. Nos ha ido bien. Estamos haciendo buen trabajo bien y estamos orgullosos del trabajo que siempre tiene altibajos. Ahora, mi obligación como empresario no es mirar hoy, ni a mañana. Yo ya estoy proyectando final del 2025, (el 2024 ya fue, la suerte está echada). Y la verdad es que la música que escucho me preocupa.
¿Por qué?
Me preocupa ver una vuelta de concentración por parte de los clientes. Nosotros somos una agencia independiente. Hasta hace unos años el péndulo se movía todo hacia la independencia, parecía que las independientes estaban “on the race” como dicen los americanos. Ahora solo estoy oyendo procesos de consolidación como el que hace muy poco hizo Coca-Cola y el que están haciendo otras agencias y otros clientes. Yo que me he movido el mundo corporativo por más de 35 años, y concentración significa ahorro de costes, lay offs, over-lappings, palabras que no me gustan nada. Son palabras que al negocio no le vienen bien. La palabra concentración es peligrosa. La diversificación es mucho más interesante.
¿Por qué crees que se está dando?
Hubo una gran cantidad de nuevos jugadores que entraron en nuestro negocio, y no hablo de las agencias independientes sino más del mundo consultor: Accenture, Deloitte, KPMG etcétera, que para ellos el capítulo publicidad es un capítulo más, pero el negocio está en otros lugares; eso les da acceso a hacer cosas en nuestro negocio, que a mí me preocupan. Son nuevos jugadores que ahora tienen que consolidar su presencia y todas las compras que han hecho KPMG Deloitte, Accenture, etcétera
Creo que hay una búsqueda importante de performance financiera por parte de los grandes clientes y los grandes anunciantes. Hay una presión muy directa sobre resultados, sobre EBITDA, y nosotros somos un capítulo relevante en cuanto a volumen, pero también fácil de arreglar; el ejemplo de Coca-Cola es clarísimo no sé de cuántas agencias han pasado a concentrar casi todo en WPP. Mer imagino que ha habido sido unos ahorros fantásticos en lo económico, pero no es el único. Estoy escuchando esa música en muchos más clientes.
A su vez, en lo macro, vivimos un entorno económico de una incertidumbre brutal. Aquí en España estoy a tres horas de una guerra y cinco horas de otra; esto era absolutamente impensable en el entorno europeo otro momento. Rusia-Ucrania y uno de los mayores cataclismos humanos en Palestina. China no crece, el modelo chino está fallando. En Estados Unidos vamos a a ver qué ocurre con Trump. Si va preso o si se puede presentar a elecciones. América Latina va un poquito al pairo, Y en Europa nos encontramos con unas algunas reglas para ciertos sectores como telecomunicaciones o la industria automotriz más propias del siglo XX que del XXI.
Todo esto genera una incertidumbre aún más extrema a la búsqueda del resultados en el corto plazo y la eficiencia. Para nuestro sector, eso significa incertidumbre (porque no sé lo que me va a pasar mañana, ni qué nueva restricción va a aparecer), menos fees, más plazos de pago y más pitchs, total son gratis, tráiganme ideas!, eso se traduce en un problema en nuestras cuentas de explotación. A pesar de la marco a nosotros como compañía nos va bien. Nos ha ido bien este año y veremos qué pasa en el 2025.
¿Y cómo te preparas para ese 2025?
Yo le estoy subiendo el volumen al senority al máximo ; estoy tratando de ser menos pero más. Más boutique en el sentido realmente de boutique: el que hace el corte y la confección sea el mismo que te la presenta y te la entrega porque eso me va a dar un valor diferencial frente a la commoditizacion del negocio. A su vez tratando de hacer alianzas con players distintos a mí. Gente más del mundo de la inteligencia artificial, experta en el mundo de las plataformas. Players que me pueden dar un apoyo y automatizar una serie de procesos; a su vez trato de ser extremadamente cauteloso con las inversiones. En resumen: concentración de talento, búsqueda de socios muy complementarios y muy distintos, un control de la fuerte rotación, y optimización de las inversiones externas. Hemos abierto México, Brasil y Argentina porque queríamos diversificar. Ahora hay que optimizar esa diversificación.
¿En qué momento está cada oficina?
Dentro de ese escenario macroeconómico que te he pintado, México sería un oasis en estos momentos; por muchas razones le está ocurriendo lo contrario a otros mercados. Al contrario el resto de América Latina, su moneda se está valuando. Parece como si la política fuera por un lado y la economía por el otro. El “nearshoring” a Estados Unidos les ha funcionado traer fábricas de China a la frontera mexicana, y México hoy está realmente creciendo. Es un país al que le tenemos mucho cariño. Yo he vivido allí, lo conozco. Es uno de los mercados al que estamos apuntando y queremos tener una base más sólida en México. Dentro de Desde México a su vez estamos haciendo algunas incursiones dentro de lo que es el mercado americano no tradicional.
Argentina: es un signo de interrogación. Tenemos una estructura autosuficiente por el momento, pero es un monitoreo casi semana a semana. Hace seis meses era barato trabajar en Argentina. Buenos Aires se ha vuelto una ciudad cara. Como dijo Milton Friedman, hay cuatro tipos de países: los desarrollados, los subdesarrollados, Japón y Argentina. Le tenemos mucho cariño a Argentina y siempre la vamos a apoyar pero la monitoreamos muy, muy de cerca.
Brasil ha sido la última apuesta, tenemos dos socios locales, Marcelo Reiss desde el lado creativo y una directora general, Fernanda Antonelli y estamos empezando a andar. Brasil es un continente per se; no se ve afectado por el resto de América Latina, y los números nos indican que estamos en fase de crecimiento, pero todavía es muy pronto para hablar.
España es nuestra base, tenemos oficina en Barcelona, en Madrid y la verdad que España va bien y es está entre los mejores dentro de lo que es el panorama europeo.
Gustavo, volvamos al escenario de concentración. Dejar ir a agencias inevitablemente a va a redundar en una comunicación más pobre y menos diversa ¿Qué le decís a tus clientes? ¿Cuáles son los riesgos? ¿Cómo hacer para que los anunciantes no se deshagan de socios importantes?
Más lo que les digo es lo que trato de hacer. “Walk the talk”. Siempre trato de sorprenderles, de estar cerca. De no ser una agencia o un proveedor, sino un socio y eso quiere decir estar muy metido su negocio. Lo puedo hacer porque tenemos una cierta experiencia, tenemos canas y muchos kilómetros recorridos, muchas geografías; y también hemos fracasado y entendido dónde se ha fracasado, Entonces: mi receta es trabajo intensivo, muy intensivo; estar muy cerca; y conocer el negocio. Y creo que conozco sus negocios.
Los riesgos, hay muchos y beneficios a corto plazo también. Si fuese accionista de Coca Cola, lo que ha conseguido con la concentración es una reducción de costos fenomenal, reducir el roster son ahorros automáticos. En cualquier shareholder meeting te aplauden con las orejas. Porque cada vez vivimos más en el corto plazo. La vida útil de un CMO es 18 meses. Nadie quiere ser Juana de Arco. Pero ahora tienen menos talento. No es bueno tener 800 agencias, pero tampoco una. Cómo estará la marca en unos años, no lo veremos.
Nestlé está desinivirtiendo en muchos negocios, lo mismo está pasando con Unilever. La presión de entregar resultados que hoy tienen los clientes es altísima, y eso hay que verlo, sobre todo, en las categorías de nuestros clientes típicos, los FMCG, que no tienen las capacidades de crecimiento de un Google o Amazon, o un Mercado Libre. La presión es inmensa ,y hay que empatizar con eso también. Probablemente en cuatro años volvamos al modelo híbrido.
Yo veo la presión de mis clientes así como también la de los inversores externos, e inversores hostiles, que entran en los consejos de administración, con planes de rentabilizar en cuatro años (y allí hay dos modos: o creces o gastas menos). Creo que para tener un juicio claro hay que leer todas las variables. Además de ganar dinero y entregar dividendos, la industria tiene su propia agenda de sostenibilidad, gobernabilidad, transparencia, diversidad. Son muchas bolas en el aire y hay que cumplirlas todas.
