El detrás de escena que mostró el Banco Galicia en su webinar del 1 de julio buscó dar un mensaje coherente y tranquilizador: la adaptación a la nueva normalidad está en marcha, con lecciones aprendidas y perspectivas desafiantes. Todo demandará más esfuerzo, pero ni clientes ni empleados (a quienes llama “colaboradores”) estarán solos en este camino de final incierto. De los nuevos procesos de trabajo, los cambios que llegaron para quedarse y el detrás de escena del aislamiento hablaron cuatro gerentes, por orden de aparición: Rafael Bergés (Personas), Rodolfo Zimmermann (Diseño e Innovación HR), Constanza Gorleri (Sustentabilidad) y Erica Reynoso (Asesoría de Personas). Esta es una síntesis de la conversación.
Canales y propósitos
La síntesis para el abordaje de este confinamiento, propuso Bergés, se concentra en las “4E: estar, enfocarnos, energía y entretenernos”. Haya algo que nos une -todos estamos híper-sensibles- y algo que nos separa: todos nos sentimos distintos, entre la angustia omnipresente y la alegría esporádica. El primer mandato, entonces, es ejercitar la empatía. El segundo, reconocer
que ya no podemos hacer todo lo que hacíamos de manera presencial. “¿Qué mejora nuestra experiencia con el cliente?” y “¿qué agrega valor?” son dos de las preguntas que pueden guiarnos en este proceso de elegir y desechar. “Debemos encontrar mecanismos para recuperar energía y para entretenernos”, completó su fórmula. Entre Zoom y Zoom, los empleados habían perdido la capacidad de divertirse. Parte del click llegó en un espacio para la relajación que incluyó la recomendación de series para el fin de semana.
El sismo de la pandemia causó réplicas poderosas en la estructura de más de 300 sucursales. Con la primera mitad del staff trabajando una semana y la segunda otra, los entornos virtuales del banco se sobrecargaron en cuestión de horas, con una transición de 1.000 a 6.000 personas trabajando en forma remota. La intervención del experto en Personas arrojó un dato inesperado, más por la decisión de transparentarlo que por la realidad del escenario: la empresa ya tiene 15 casos de COVID-19 entre su staff. Además de activar los protocolos médicos, Galicia armó charlas para líderes sobre cómo manejarse en el nuevo escenario; los gerentes que antes recorrían las sucursales ahora las supervisan virtualmente. Confiado en preservar el propósito que declama desde hace años (mejorar el día a día de más personas), el banco reconoce la necesidad de recalcular. ¿Cómo mantener esa estrategia vigente cuando las vivencias personales cambiaron tanto? “Como canal, el líder hace la unión entre propósitos”, planteó Bergés. “Es el que habla, da feedback constructivo y genera un entorno de contención psicológica, donde la gente puede ser como es”.
La mudanza digital
Alineado al milímetro con su colega, Zimmermann explicó los cuatro criterios de trabajo que el Galicia definió para estos días:
– Contener y asistir. Además del asesoramiento médico, la transformación incluyó el apoyo psicológico para avanzar en un contexto de crisis y stress. Los líderes hicieron llamados a quienes estaban atravesando momentos particularmente difíciles.
– Potenciar las capacidades digitales. El trabajo se volvió 100% remoto. El gran aprendizaje fue re-direccionar el diseño de clases virtuales hacia dos grandes grupos: las sincrónicas y las que podían gestionarse individualmente, como parte de una nueva formación.
– Trabajar sobre asignaciones flexibles. De las 19 iniciativas-base con las que se guiaban líderes y colaboradores, el banco pasó a cinco. “No se podía hacer todo bien al mismo tiempo”, se sinceró Zimmermann.
– Fortalecer la digitalización y la automatización. El traslado a esos entornos supuso nuevas tecnologías, experiencias de ensayo y error, menos burocracia, más horizontalización y mayor empoderamiento para los líderes.
“La crisis nos dio esta oportunidad de hacer las cosas de otra manera”, resumió el gerente. “La gestión de emociones y de conversaciones fue crucial”. Una dinámica que ya resultaba difícil en el mundo cercano y analógico se complicó mucho más en el remoto y digital: clientes nerviosos en una realidad inasible. Los intentos de contención se expandieron a charlas sobre mindfulness, clases de yoga y de gimnasia. Pero la transformación de las tareas y las relaciones laborales está en el centro de las preocupaciones del banco: lo que al inicio se pensaban como soluciones para 15 días se están convirtiendo en cambios que asoman como definitivos.
De la emergencia al planning
“La pandemia nos enfrentó a la necesidad de tomar decisiones de manera rápida y efectiva, de cara a nuestros colaboradores, clientes y a la comunidad en general”, explicó Gorleri, que hizo suya la corrección de una metáfora que circula por las redes: estamos todos en el mismo mar, pero con distintos barcos. En esta tempestad que algunos atraviesan a bordo de un transatlántico y otros en un bote a remos, la referente de Sustentabilidad aseguró que el plan de acción del banco es cuidar a las personas. En un trabajo conjunto con el Ministerio de Salud nacional, se contactaron hospitales, centros prioritarios, gobernaciones y municipios para relevar necesidades y construir una agenda de equipamiento a 58 instituciones. “Fue crear valor pero también fortalecernos en cuanto a la generación de vínculos”, precisó la gerenta.
Galicia generó otras instancias de puentes comunitarios: los Puntos Quiero! sumaron una opción solidaria; la campaña “Seamos Uno” se centró en el déficit creciente de los hogares para cubrir la canasta básica; el voluntariado se volvió más enérgico, con dos vías de asistencia: la asistencia con compras a personas mayores y los cursos de educación financiera, en cuyo trabajo previo Gorleri reconoció errores: “Las aplicaciones no se conocen y a los clientes les costó mucho migrar a los canales digitales”. La financiación a los trabajadores de la economía social es otro work in progress. “Son cosas sobre las que tenemos que trabajar para construir un futuro más sostenible”. Las preguntas grandes siguen abiertas: ¿Cómo crear otra normalidad, con más oportunidades para todos, que considere desde el medio ambiente hasta las capacidades para el nuevo mundo del trabajo?
Un futuro posible
“En Galicia ya tenemos una agenda de diseño de futuro”, respondió Reynoso. “Implica cambiar y transformarnos para ser más exitosos”. Su presentación recorrió cinco vectores:
– Way of working. La nueva normalidad supone potenciar el trabajo remoto, con las urgencias del presente y las necesidades del futuro. Los líderes del banco están pensando en un proyecto que considere todas las alternativas según los diferentes clusters de roles.
– Propuestas de valor. Los focos prioritarios estarán en áreas como reclutamiento, onboarding, aprendizaje y gestión de desempeño.
– Re skilling. La transformación del talento es otro mandato del nuevo tiempo. Cualquier organización inteligente y consciente de su responsabilidad sabrá brindar oportunidades de desarrollo a sus recursos humanos.
– Adaptación a las capacidades críticas. Para que el big data, la coordinación de equipos remotos y la flexibilidad de las personas lleguen a buen puerto, la gestión de la incertidumbre será parte fundamental de la navegación.
– Transformación de la cultura y el liderazgo. “Colabora, entrega, reflexiona y mejora” es la síntesis de lo que permitirá la adaptación y potenciarse en el nuevo contexto.
Cuando le preguntaron por las mayores dificultades que atravesó la empresa en estos días, Reynoso habló de la asignación flexible de los recursos y al acceso al equipamiento, con demoras en los primeros días. “La exigencia de los colaboradores es sentirse cuidados, contenidos y que están en un buen lugar para trabajar”, resumió. La nueva realidad exige nuevas habilidades: capacidad de experimentar; crear soluciones en contextos más desafiantes y de menores recursos; y trabajar en red, que implica multiplicar. Una buena forma de empezar a recomponer este mundo dividido.