Charlar con Tcheche es un placer. Es abrirte al mundo del trabajo real, de una agencia real y sin sanata. Agencias como Pragma, Graffiti o DDB fueron espacios en donde pudo desplegar lo que más sabe hacer, salir airoso de los grandes desafíos, con buena creatividad. Hace casi cinco años está al frente de Young & Rubicam y logró mantenerla vigente después del tándem Straschnoy-Mercado; hoy con nuevo nombre después de la fusión (VMLY&R) y junto a Santiago Olivera, siguen ganado nuevos clientes y siendo protagonistas del negocio.
Con 25 años de carrera, ¿en qué cambiaron las cosas? Es mucho tiempo, pero de todas maneras hay cosas que no cambian en tu trabajo. Han cambiado muchas cosas pero yo siento que hago el mismo trabajo que hice siempre: pensar ideas que estén buenas, que sean rupturistas, que vendan; ha cambiado dónde se aplican las ideas, pero el laburo de sentarse a pensar no cambia. Si vos ves una foto de una agencia te das cuenta de que es más o menos la misma ayer y hoy: gente pensando. Después podemos ver qué piensan y para qué formato, pero el pensar, pelotear, es lo mismo.
¿El cliente está queriendo algo distinto de lo que antes demandaba? ¿Sentís que el del creativo es un lugar que tenés que defender? Los clientes siempre piden lo mismo: creatividad, originales que muevan, que vendan, que la gente se los comente; eso tampoco ha cambiado, pero se agregan cosas que tienen que ver con lo técnico, y eso sí cambió. Desde hace unos años los clientes dicen “quiero algo innovador”, “algo distinto”, ya ni siquiera digital. El cliente que quiere algo digital está viejo, piden algo nuevo todo el tiempo, algo que los sorprenda, y no podés arrancar con un comercial de TV.
¿Cómo fue ocupar el trono de Martín Mercado? Difícil, duro, pero no estaba solo, en su momento vine con Lisandro (Grandal). Fue bravo porque Martín hoy es “el” creativo argentino, y venía de hacer junto a Darío (Straschnoy) una agencia híper exitosa. La verdad es que cuando te sentás en un lugar así decís: guau, ¿cómo hacía este pibe?; primero por la escala, una agencia grande, y des-pués por los resultados que había tenido. A veces recuerdo mi ingenuidad del primer día: yo pensaba que esto era Disney, y digo “ingenuidad” porque era mucho más difícil de lo que parecía. Hay cosas que no juegan tanto a favor, sino que juegan más en contra. La agencia entró en una transformación, la partida de un dueño histórico, la partida de un director general creativo emblemático… Y mirá que ha tenido directores generales creativos emblemáticos… pero la última etapa de Martín fue realmente muy buena, tuvo un alcance muy grande, pero no es comparable a hoy porque son etapas distintas: le tocaron las redes, otro tipo de difusión, toda una era que se terminaba; recuerdo en qué contexto entramos y todo el mundo se preguntaba a dónde iba a ir a parar.
Entonces, ¿cómo da tu balance? Súper positivo. Creo que haber estado cuatro años y medio… si el viento hubiera estado a favor hubiese sido genial, pero estar donde estamos parados con las tormentas que hubo, le da más valor. No sé cuántos apostaban a que la agencia iba a traspasar la tormenta sana y salva y sin perder prestigio, siendo valorada por los clientes y con éxito. Se juntaron muchas variables: el mercado cambia, los clientes cambian, las estructuras se vuelven líquidas, dinámicas y más chicas; sosteníamos a 200 personas y hoy somos 140. Teníamos una estructura armada en los ’90 para un negocio de los ’90. Lo que antes era híper atractivo para un cliente, ya no lo fue, justo cambió el paradigma; entonces se nos juntaban muchas cosas: clientes de muchos años con nostalgia, clientes que se fueron con Martín, muy significativos: Galicia, TyC Sport… que ya no era tanto lo que daban en rendimiento de plata pero sí de exposición, y Coca-Cola. Entonces el primer año el cambio fue grande.
¿Hay un modelo único para el negocio? Depende de la gente que tengas y el talento que concentres. No hay un modelo único, y en esto hablo más a favor de este modelo. Hay toda una cultura que es correcta y que tiene que ver con los formatos más pequeños y más ágiles, pero me parece que se desvaloriza un poco lo que puede dar una gran estructura. Para mí esto es circular, todo vuelve, y es verdad que no va a haber una recontra-mega-agencia de 300 personas, pero creo que la agencia grande y multinacional tiene mucho valor, y mucho servicio para dar, y obviamente no tiene por qué tener menos talento que otras.
Que WPP, por ejemplo, haya unido a Wunderman con Thompson, ¿es una señal de que se necesita una agencia grande, integral? Mientras existan los clientes gigantes globales, mientras exis-tan clientes que buscan una integralidad, sí. El cliente está cansado tener un kiosquito para cada cosa. Mientras eso exis-ta, la agencia grande va a subsistir, después podemos discutir si es más rentable tener 30 personas que tener 150.
¿Y esta nueva realidad, con VML, en qué va a modificar el laburo? Hay muchas cosas a favor. Nosotros heredamos un problema: ser la agencia emblemática de la publicidad argentina durante 30 años; eso hace que cuando hacés innovaciones en tu estructura y brindás otro servicio, quizás no te crean. “En Young sólo hacen comerciales”, ¿sabés las veces que lo escuché en cuatro años y medio? “Si quiero un comercial voy a Young, pero si quiero otra cosa no sé si voy a Young”. Esta era una proble-mática de Y&R global, y creo que es lo que leyó Mark Read. VML, la agencia digital de la red, venía creciendo y Y&R estaba posicionada en algo más old school y no era tan así, pero…
¿Cómo es el vínculo con los marketers, que antes llamábamos anunciantes…? Hay de todo. Lo bueno de eso es que por lo menos se dan cuenta que para ser un marketer tenés que hacer bien las cosas. No sos un marketer codi-ciado si no estás haciendo buena creatividad. Los marketers sintieron el dulce, hacés una campaña que todo el mundo comenta, que gana premios, y de pronto aparece en la tapa de una revista, o son tan valorados como el creativo que la hizo. Pero creo que hay que ser coherentes. La calidad se mide a 5 o 6 años, no por una que salió bien. Des-pués podemos discutir si no es alimentar un negocio que del lado creativo se está muriendo ¿no? En el mercado argentino van pasando las diferentes gene-raciones de creativos pero en un punto seguimos siendo los mismos. Son dueños, o socios, pero las cabezas no cambian, y no es culpa de las cabezas, sino del negocio que cambió tanto… y no sé qué tan atrás quedó.
En mi libro, Ramiro Agulla reconoció que sentía que no había hecho por la industria todo lo que debería haber hecho. ¿Sentís que los creativos hicieron todo lo que tendrían que haber hecho o que están haciendo lo que tienen que hacer por la industria? Porque la industria en definitiva son ustedes… Creo que a esta gene-ración, y a la que vino después, la que sucedió a la dorada, nos costó tomar lugares de poder. Éramos muy jóvenes, fuimos madurando. Con 5 años de laburo nos habían llegado cosas que te pasan a los 20 años de laburo. Obviamente algunas eran rasgos de inmadurez en un mercado donde sobraba la plata (hablo de mediados y fines de los ’90), premios, ir a Cannes… Hoy son todos tipos de negocios, y que manejan el negocio. Se acabó el creativo inmaduro que lo único que quería era meter un premio; al contrario, somos los que primero escuchamos al cliente, buscamos entender qué es lo que quiere y tratamos de venderle lo más creativo para lo que él necesita; y toda esa gene-ración –donde está Papón, Stagno, Dalvia, Pérez, Maxi, Seba, los chicos de BBDO, Anita, Seba o Medvedocky– no somos loquitos que queremos ganar un premio y subirnos a un escenario. Que-remos que la agencia funcione y quere-mos entender al cliente; y todo ese laburo lo hicimos todos estos creativos en los últimos diez años.
La tecnología y la innovación hoy está ocupando un lugar de brillo y glamour que antes ocupaba la publicidad. Cuando necesitás gente que piense publicidad, e incorporar recursos humanos, ¿encontrás a quienes todavía tienen ganas de trabajar en esto? Sí, pero son pocos. No soy de los que piensan que todo tiempo pasado fue mejor. Creo que formaba parte de un formato. Yo me pasé tres años seguidos pensando en algo del laburo todos los días, y era lo normal. En esa época dormías en los baños, te quedabas toda la noche, y eso para mí no estaba bien, pero la verdad es que no había otra manera de ser competitivo. Hoy es todo un poco más ordenado. Me parece que no existe el creativo que se inmola por una causa… y yo no critico, me parece que está bien. Hace 20 años, el junior que entraba contribuía mucho más al producto final, se la hacíamos mucho más fácil a nuestros jefes, era más lo que vos aprendías que lo que ellos te enseñaban. Hoy hay que tener un rol más de mentor, y a mí me gusta. Hace 20 años que estoy en la docencia y me gusta nutrirme de talentos jóvenes, me parece que eso está bue-nísimo, pero es un rol distinto. El valor que te da la sangre nueva no cambió, tienen otra cabeza, piensan distinto, y no les detectás un plan de carrera. No hay una mochila.
¿Qué cosas te hubiese gustado hacer y no hiciste? ¿Hay algo que hubieses encarado de otra manera en tu carrera? Quizás me hubiera gustado estar en la agencia hot, ¿no? Nunca me tocó, por una cosa o por otra. Cuando tuve la posibilidad estaba pagando el departamento y me ofrecían menos plata y no fui. ¿Y si hubiera entrado, qué habría pasado?
Eso te posibilitó fortalecerte. Totalmente. De pronto entré en una agencia como Pragma, con otro esquema y método, y sumé otras habilidades para ir a vender, madurez, la dirección creativa, y quizás en otro lado hubiese hecho otra cosa. No lo puedo saber. La verdad es que siempre me tocaron proyectos más chivos, porque cada vez que entré era una agencia que se quería renovar, y nunca me subí a una Ferrari en la que no había problema si no me iba bien. Pero estoy convencido que con lo que hubiera elegido me hubiera ido bien. Quizás hubiese sido otra cosa, pero estoy contento cien por ciento con lo que soy.
¿Qué esperás para este 2019, teniendo en cuenta que no sabemos cuándo vamos a salir de la recesión y encima es un año político? Primero, seguir en este proceso de cambio de percepción. Hay cambios puertas adentro: hoy somos digitales, hacemos cosas que interactúan de una manera más actual, líquida, estamos en constante evolución. Queremos que realmente ese cambio se vea, que lo vean los clientes, el mercado creativo sabe todo; nosotros somos como los arquitectos, todos saben qué estudio hace una cosa u otra; las agencias no son la excepción. Me gustaría profundizar el cambio y que realmente se note y se valore más. Y obviamente generar más plata que lo que generamos en el 2018, que no es un problema excluyente de Young sino un problema de todos.
¿Con qué clientes de esta Young sentiste que pudiste trabajar y mostrar más? El trabajo que hicimos para la gente de CCU estuvo muy bien, con la campaña de Schneider de los hijos; a raíz de eso nos dieron Sidra Real, y está bueno hacer una idea que traiga negocio. Con Danone hemos hecho cosas en un contexto realmente horrendo, para el consumo masivo; hay trabajos con Villavicencio que son muy valorables, de trabajar con una agua pura más premium; con IRSA hicimos “Viva la Mujer”, que es un trabajo más a futuro… Hay cosas que no se ven desde afuera pero que tienen que ver con estrategia, pensamiento que quizás todavía no se cristalizó en un laburo concreto pero sí en la operación, como es la reconversión de los shoppings. Y Chocolinas, en un contexto complicado, es un producto que no para de crecer en ventas.
Esto que contás de IRSA parece ser un aspecto del trabajo que algunas agencias están perdiendo, y están dejando meterse por la ventana a las consultoras. ¿Coincidís? Sí, claro, por la ventana de las agencias entran todos: las consultoras, los estudios de diseño que hacen propuestas de arte… En rea-lidad entran por la ventana de los clientes, porque los clientes también abren la ventana. En los clientes se ins-taló una filosofía multi-kioscal que les gusta, y mucha gente los llama y les propone: “te queremos presentar algo”… y hay que ver quién dice no. Pero ya no existe ese modelo de los ’90 de tener una mega-recontra-marca en una sola agencia; no existe a nivel global, no existe a nivel local, hay que acostumbrarse al cambio de paradigma. Para muchos clientes las agencias son, en un contexto de malhumor, a quien le echás la culpa, pero hoy por hoy uno de los capitales más grandes de las agencias es el planning y la estrategia.
Hoy todas las agencias laburan con equipo ampliado. Y a mí me gusta: si hay una persona que es brillante no importa en qué rol está o qué hace, que venga y opine, porque seguramente va a tener un punto de vista que está bueno. Los procesos se van puliendo, se vuelven interdisciplinarios, aparece esta idea de co-crear con el cliente. Yo creo que los mejores laburos salen de las mejores relaciones.
¿Cómo es trabajar con Santiago Olivera (CEO de VMLY&R)? Yo ya había trabajado con él en Pragma, en ese entonces él era director de cuentas y yo creativo, entonces lo conozco mucho de esa época, es un par. Hemos compartido cumpleaños, idas a la cancha, lo conozco mucho, entonces ya eso está bueno. Somos dupla, en punto, con un formato de dupla, creatividad-negocio, y es algo que no había experimentado así, de realmente formar parte de la gestión. Santiago es un dandy, el tipo sabe manejar muy bien las relaciones, y está buenísimo sentir que hay alguien que te está cubriendo la espalda; y calculo que él siente lo mismo. Tenemos a Agustín Porris en Innovación, también a Mariana Iesulauro en la dirección general de cuentas… Somos un equipo. Para cerrar creo que el hecho de haber sido agencia del año en los Effie también fue muy importante para nosotros. Haber ganado con clientes distintos, también; lo del ICBC es muy importante y, en lo personal, siempre jugué finales y partidos chivos, y renové muchos equipos, pero nunca había sido agencia del año, siempre estuve en el lote. Y la verdad es que nunca le di mucha bola a los premios (es algo que me enseñó Heymann), pero siento que ese premio es el que representa mi trabajo y el perfil de esta agencia. Y fue bueno que Young vuelva a ser número uno.