Alex Jenkins, director editorial de Contagious, subió al escenario de Cannes Lions con 130 slides, 30 minutos y una pregunta: ¿cómo construís una marca cuando el mundo cambia más rápido de lo que podés planificar?
Para dejar claro que la volatilidad en la que vivimos no es subjetiva, empezó con datos. No con uno ni dos: con una ráfaga de gráficos que se sucedieron como una galería de horrores contemporáneos. Búsquedas de Google de «cómo salir de Rusia» disparadas desde el inicio de la guerra con Ucrania. El precio de los combustibles en Estados Unidos duplicándose en un año. El costo de enviar un contenedor de Asia a Estados Unidos multiplicándose por cien en dos años. El dato de que la tasa de empleo de personas en sus veinte años bajó un 15% y son el grupo más expuesto a ser reemplazado por IA y que la cantidad de imágenes sexualizadas de mujeres generadas por Grok en nueve días es de 1,8 millones. Y, como remate, la Dra. Fiona Hill, coautora de UK Strategic Defence Review, aseguró que ya estamos en la Tercera Guerra Mundial.
Durante los últimos cinco años, cada año hubo algo que cambió drásticamente la vida de millones de personas. En 2020: Covid. 2021: la crisis de suministros a nivel global. 2022: Rusia invadiendo Ucrania. 2023: la IA generativa al alcance de todos. 2024: la adopción masiva de GLP-1. 2025: aumentos descomunales e inesperados en los impuestos a la importación aplicados por Estados Unidos. «Lo que caracteriza a esta década, definitivamente, es que es impredecible. Y esa impredecibilidad ocurre en días, no en años», remarcó Jenkins. Estamos en un mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). ¿Cómo podemos explotar esa volatilidad y metabolizarla? Jenkins propuso una respuesta organizacional, una estratégica y una para ayudar a los consumidores.
Para explicarlas, recurrió a la historia militar. En el siglo XIX, el ejército prusiano se convirtió en la fuerza más exitosa del mundo implementando lo que llamó Auftragstaktik. Los generales daban una orden directriz pero no daban instrucciones sobre cómo hacerlo. Los soldados en el campo tenían la autoridad para actuar según su criterio. El resultado era una organización capaz de coordinar objetivos sin paralizarse en la cadena de mando.
Dos siglos después, el general Stanley McChrystal aprendió la misma lección a las malas en Irak. La respuesta del ejército fue reorganizarse en torno a cuatro principios: compartir contexto en lugar de instrucciones, «dar a la gente el mapa para que entiendan el terreno»; alinear en torno a intenciones, no planes detallados; optimizar conexiones en lugar de silos; y empujar las decisiones hacia los bordes, es decir, dar a quienes están más cerca del problema la autoridad para actuar sin esperar aprobación. «La adaptabilidad, no la eficiencia, debe convertirse en nuestra competencia central», resumió Jenkins.
Para traerlo a la actualidad, el periodista compartió un estudio de un equipo de investigadores que dividió a empleados de un call center real en dos grupos. El primero recibió un guión de ventas que debía seguir. El segundo empezó con el mismo guión, pero incorporó sesiones regulares de intercambio de información, reuniones de resolución de problemas, reflexión sobre el propio desempeño y adaptación del comportamiento en base a lo aprendido. En menos de cuatro meses, el segundo grupo duplicó las ventas del primero.
La respuesta estratégica propuesta por Jenkins consistió en pasar de planes rígidos a una mentalidad de escenarios donde convergen, por ejemplo, Ozempic y el porno. Así funciona el efecto dominó: las personas bajo tratamiento con GLP-1 consumen menos comida. Casi un cuarto de los hogares de EEUU tiene al menos un usuario de GLP-1. Se redujo un 10% en la compra de snacks salados. PepsiCo cerró dos fábricas que producían esos snacks. Si se fabrica y se distribuye menos comida, se necesitan menos camiones y por ende, menos camioneros. Entre los efectos no lineales, aerolíneas como United Airlines ahorraron 80 millones de dólares al año cuando el peso promedio de sus pasajeros cayó cuatro kilos y medio. Y como contrapunto a la delgadez, las ventas de contenido para adultos con mujeres de cuerpos más grandes aumentaron más del 42% desde la popularización de estos medicamentos. «En cinco pasos, un medicamento para bajar de peso nos llevó de consecuencias bastante obvias a algunas decididamente no lineales», dijo Jenkins. «En un mundo volátil, necesitamos ser mejores para explorar e imaginar resultados posibles.»
En los últimos 40 años, la felicidad de los adultos jóvenes cayó un 12% y sigue bajando. El optimismo de los adultos en Estados Unidos y en el Reino Unido alcanzó su punto más bajo desde que se mide. Y, según una investigación de Gallup: «la preocupación, el estrés, la tristeza y la ira afectan a cientos de millones de personas diariamente, con niveles más altos que hace una década». Además, nadie cree en nada. Los niveles de confianza están por el piso. El concepto que introdujo Jenkins para describir ese estado fue «carga alostática»: el desgaste acumulado en el cuerpo de alguien expuesto a estrés constante. En un mundo volátil, esa carga aumenta. Y ahí es donde las marcas tienen un rol para ayudar al consumidor.
Hay tres factores para competir: barato, rápido y bueno. Y bueno es el único que no tiene techo. «Bueno tiene el poder de sobrepasar completamente a lo barato y rápido. Barato y rápido son binarios: o sos más barato o más rápido que alguien, o no. Pero bueno puede interpretarse de infinitas maneras. Y es donde vive la creación de valor. Es donde vive la creatividad. No estamos en un festival de reducción de costos. Estamos en un festival de puta creatividad», recordó Jenkins y cerró su charla con un último consejo: «construyan un sistema que no solo defienda la creatividad, sino que la valore. Porque su negocio no es hacer las cosas más baratas o más rápidas. Su negocio es crear.»
