“Nadie puede escapar a ninguna parte”.
Milan Kundera
Un distribuidor de gaseosas se baja con agresividad del camión repartidor y al entrar al local de unos comerciantes asiáticos los increpa: “ustedes trajeron la enfermedad aquí; porque no se vuelven con el virus a su país…”. Una joven que está por casarse el fin de semana recibe el llamado de un invitado que con desconfianza le pregunta como sabe si todos los invitados que van a ir a la boda no estuvieron recientemente de viaje y están en condiciones de ir. Un ejecutivo de una corporación tecnológica dice que los operarios del servicio técnico ya no quieren entrar a ningún hogar. También dice que los clientes ya no quieren que entren. Un pasajero no sabe si viajar al destino al que planificó sus vacaciones durante meses y a la vez, tampoco sabe si la compañía aérea les permitirá no perder los pasajes que tanto esfuerzo le costaron comprar. Un turista que llegó hace unos días de un país que recientemente se declara en emergencia nacional no sabe si podrá volver como tampoco sabe si tiene que entrar en cuarentena ya que hasta ayer no se lo exigían. La Asociación del Futbol argentino dispone jugar los partidos a puertas cerradas y un equipo de los grandes rechaza la norma y se niega a jugar. Se dice que va a ser sancionado despertando adhesiones y detracciones. La bolsa se desploma de un día para otro y vuelve a desplomarse y de repente sube casi un 10 por ciento de un día para el otro hasta un próximo desplome y así día a día. Una enfermera italiana cuanta con desesperación que están practicando un proceso selectivo de atención de los enfermos de acuerdo con sus posibilidades de supervivencia porque el sistema de salud está colapsado y no hay respiradores para atender la demanda masiva que enfrentan. Un equipo de futbol chino que no puede regresar a su ciudad de origen por semanas, de repente huye de Madrid y vuelve a China porque en Europa la situación parece más desbordada que en su propio país. Mucha gente en distintas ciudades del mundo se precipita sobre los almacenes y supermercados para abastecerse porque temen lo peor. Un agente de vigilancia de un edificio le señala a un inquilino que no debería salir ya que acaba de llegar de viaje y debe guardar cuarentena. El inquilino reacciona agresivamente, le grita a centímetros de distancia, cuestión que es mas peligrosa que sus golpes, y lo golpea e insulta salvajemente, como tratando de darle una lección.
Estas son solo algunas pocas situaciones de miles de millones de situaciones que están trastocadas y están transformando la vida cotidiana día a día. Hora a hora. El trasfondo de tanto disloque en el comportamiento social es que se rompió el orden. Ya nada es como era. El virus entró en la matrix de nuestros marcos normativos y la emergencia desconfigura y reconfigura todo. Socava las declaraciones de las autoridades que pasan de la primera negación y minimización del impacto a la asunción urgente y desesperada de líneas de acción de emergencia.
De repente el mundo se torna de tan volátil e incierto, peligroso. Y todas las pretensiones de crecimiento exponencial se confrontan contra la evidencia de un cisne negro que se come el valor de la economía de manera abrupta. Todo es tan caótico y vertiginoso que de repente, la Europa rica, culta y presumida que hasta ayer levantaba sus barreras de entrada a los inmigrantes tercermundistas, hoy es el epicentro de una pandemia desbastadora. Su otrora seguridad se reconvierte hoy en una oscura y amenazante “zona de riesgo”. Nada es estable. Todo está en movimiento. Y no hay un eje rector que ordene las prioridades. Economía y salud se disputan la agenda reactiva de los gobiernos. Y a pesar del tamaño de la amenaza, hay algunos gobiernos como el del Reino Unido que aún priorizan amortiguar el impacto en la economía sobre la protección de las vidas de sus poblaciones.
En tanto el miedo se expande y como enseñara Zygmunt Bauman, se hace líquido porque no tiene rostro, no es localizable y emerge por todos lados en su potencial destructivo. ¿Qué nos enseña el miedo y como podemos agregar valor en un contexto en donde éste se hace tendencia hasta el punto de ocuparlo todo e inhibir todas las dimensiones cotidianas de la vida? Nuestros hábitos están cambiando de manera abrupta. Y con ellos cambian nuestras seguridades, nuestros saberes, nuestras creencias y certidumbres. Nuestras ideas e identificaciones. ¿Cómo intervenir entonces en situaciones de ansiedad generalizada, disrupción de la vida cotidiana y generalización extrema de la incertidumbre?
En principio la propuesta es hacer algunas distinciones. No es lo mismo el miedo, que el pánico o la angustia. Y a toda organización y a todo liderazgo les corresponde la responsabilidad de no precipitar al pánico ni alimentar la angustia. Tampoco la paranoia.
¿Qué es el pánico? La desestructuración radical. La pérdida de coordenadas de contención y organización. La precipitación al más absoluto de los caos. El quedar a merced de la circunstancias. Por eso en pánico la experiencia emocional es de peligro inminente y la acción es desesperante y de supervivencia.
¿De qué se trata la angustia? De perder el norte. De no saber hacia donde ir. De sentir el malestar soportable e inquietante a la vez de lo incierto que exige tomar posición. Por eso en angustia se requiere una política. Un liderazgo. Un ejercicio de la autoridad que está en cuestión. Y la acción requerida es justamente de asunción de responsabilidad y toma de posición. Entonces el peligro se convierte en riesgo en base a opciones sobre las que se elige una estrategia. Cuando se toma riesgo ya estamos empoderados sobre la situación amenazante. En cambio en situación de peligro, éste se cierne sobre nosotros sorprendiéndonos sin ningún tipo de recurso defensivo.
¿Qué es el miedo y como trabajar con los miedos? El miedo es una señal de riesgo. Si hay miedo, este nos pone en estado de alerta sobre algo que funcionaba que está dejando de funcionar, falla o ya no garantiza su viabilidad futura. El miedo es un despertador que llama a la conciencia, a poner un cambio en movimiento. Para esto, lo primero que se requiere es admitirlo. Dejarlo entrar. Incorporarlo. Metabolizarlo. De esta manera podemos evitar que desborde nuestros diques emocionales de contención y encausarlo como fuerza motriz hacia la acción superadora. Este es el primer desafío para el ejercicio del liderazgo en el actual contexto de crisis. No perder tiempo ni distraerse en la negación. Tanto China como Italia, España y Estados Unidos, como tantos otros países perdieron tiempo crítico en subestimar la disrupción.
Ciudadanía Corporativa
En cuanto a las corporaciones, la primera gran paradoja es que vienen preparados sus ejecutivos para moverse con agilidad hacia un crecimiento exponencial. Y si algo justamente puede combatir la expansión del virus es la detención del movimiento. Todos enfrentamos la responsabilidad de detener nuestros movimientos porque el aislamiento físico es la única estrategia definitiva para detener su poder y ritmo de contagio. Que muchos de los movimientos que hacemos en el trabajo físico de todos los días tiene que trasladarse a la experiencia virtual es una evidencia. Una obviedad. Lo que no es tan evidente aún es que así como se están recalculando las formas de trabajar, se tienen que empezar a recalcular desde los planes de negocio hasta las estrategias de crecimiento. Parece obvio pero no siempre se aprecia con claridad cuando dominan las presiones considerar que las empresas como seres vivos, que son no están al margen del impacto ecosistémico de la crisis; por lo cual pretender seguir con sus planes de expansión y crecimiento sin resetear sus estrategias a las nuevas realidades que les presenta el contexto se parece más a una negación maníaca que a un proceso inteligente y responsable de ciudadanía corporativa. El “growth mindset” como aspiración de época se pone a prueba desafiando los puntos de fijeza que todos tenemos. Por eso la disrupción hace perentorio desaprender, recalcular y reconfigurar los planes para trascender nuestra pulsión productivista inmediata por un fin superior e ineludible para que haya sustentabilidad del negocio futuro: el cuidado de la comunidad humana.
En cuanto a las marcas y las estrategias de relacionamiento, comunicación, promoción y activación, es tiempo de calibrar la propuesta de valor. Las marcas “que hoy sirven” son las que nos ayudan a protegernos, a cuidarnos, a ponernos a resguardo, a calmarnos, relajarnos, sentirnos contenidos, acompañados. Es tiempo de poner los propósitos más que nunca en acción. De acompañar. De tener gestos. De dar ejemplos de ciudadanía corporativa.
*Socio y Director General Global de contenidos en BMC STRATEGY. BMC Innovation Company