Ariana es Chief Strategy Officer Global de Accenture Song, es argentina y hace más de veinte años desarrolla su carrera global fuera del país. Este año lideró el jurado de Creative Business Transformation en Cannes, competencia inaugurada en 2021 para celebrar los casos que demuestren una verdadera transformación exitosa. En tiempos de propósito, Ariana reivindica el poder de los negocios para cambiar el mundo.
Ya habías sido jurado en Cannes, pero esta vez te tocó ser presidente de jurado de una categoría que todavía estamos tratando de entender. Contame tu experiencia.
Sobre la presidencia, es una experiencia diferente. Ser jurado, de alguna manera, te mantiene en el anonimato: vos ponés tu voto sin que nadie sepa; pero la presidencia hace que esté tu firma y que con ella estés avalando una decisión que es una decisión colectiva, entonces es una responsabilidad muy grande. Sobre todo en esta categoría en particular, Creative Business Transformation, en la tenés que comprobar que existe una transformación. Transformación implica que hay un antes y un después, y que ese después fue sustancialmente mejor; mejor no solamente para el negocio, sino también para la comunidad en la que el negocio opera, para el medio ambiente, en un montón de factores.
Y hablar de mejor para el negocio no es un tema menor. Hay una tendencia muy grande, hace años, de premiar casos en donde el propósito está en el centro del caso y eso es fantástico. Pero en este caso en particular fue un poco controversial porque al ver las inscripciones la gente votaba con el corazón en vez de votar con la definición de lo que de la categoría es en sí; y a veces se olvidaba que la categoría premia la transformación: demostrar que se pudo transformar un negocio para mejor.
¿Qué criterios se usaron?
Trabajamos la categoría en base a tres filtros. La primera es esa transformación. En encontrar un antes y un después, con un después mejor y que se puede sostener a través del tiempo, que puede escalar. Esa escala tiene que ser posible no solamente en tu propia industria, sino que la solución se pueda aplicar a otra. Que esa transformación haya impactado en el negocio, no solamente en el medio ambiente, las comunidades, la gente en sí, entendiendo que eso está bien. De repente hay una especie de estigma sobre hacer crecer un negocio, y nos lo tenemos que sacar porque de eso se trata nuestro trabajo. Muchos casos no fueron inscriptos de esa manera y fue difícil entender los resultados. Una transformación real requiere de tiempo, de data, de ciertos indicadores que no necesariamente fueron tan claros a la hora de presentar los casos. El tercer filtro fue la creatividad porque la transformación de los negocios es un imperativo hoy, y un caso puede ser llevar tu negocio al e-commerce, ok, pero ¿esa fue la idea? Es un festival de creatividad y estamos premiando la creatividad. Entonces ¿cuál fue la idea creativa que logró que esa transformación sea significativa?
Con otros jurados hablamos de la importancia de contar con un jurado del país de donde es el caso ayuda mucho para explicar contextos o para profundizar temáticas, ¿coincidís?
Es fundamental la diversidad en los jurados, y en el festival los tratan de hacer cada vez más representativos: de países, de género, de edades, de industrias, de disciplinas. Hay creativos. Hay estrategas. Hay gente de lado del cliente; o sea, es importante porque si no, siempre falta el contexto. El único problema con eso también es que se genera un sesgo. La gente agrega contexto, que es fundamental, pero a la vez demasiada emoción. Eso nos pasó con un jurado de África, por ejemplo, y el problema de la malaria y los mosquitos, que estaba planteado de una manera muy sentimental. Es cierto que es un tema que hay que combatir, pero quizás hay otra categoría para ese caso y no se trata de Business Transformation. Entonces, es un arma de doble filo.
El Grand Prix para Philip, que plantea el tema de la economía circular, de alguna manera tildaba todos los criterios para ganar, ¿es así?
Uno a veces se confunde, y la economía circular realmente se discute como una tendencia de sustentabilidad cuando en realidad es una tendencia de negocios. Es algo inteligente para el negocio que tiene, además, un efecto positivo de sustentabilidad, así hay que pensarlo.
El Grand Prix para Philips (que puso a la venta sus productos reacondicionados con mucho éxito) creo una solución que generó un resultado positivo en el negocio y además ese resultado fue positivo y sostenible. Una de las razones por las que ganó es que tildó todos los criterios al mismo tiempo. Un muy buen caso termina resultando positivo en muchos niveles. Positivo para el negocio, para la sociedad, para el medio ambiente…, pero empieza siendo positivo para el negocio y eso es lo que tratamos de premiar.
En relación a eso, el Grand Prix de Titanium para Doordash, por ejemplo, se definió como “Unapologetically commercial”: comercial sin culpas.
Totalmente. En mi recorrido estuve siempre muy ligada al tema sustentabilidad. Estuve dos años en el jurado de SDG; en el inaugural y en el que le siguió y así y todo te digo: nos estamos confundiendo. Una cosa no quita la otra. Para que el mundo gire, el mundo de los negocios tiene que girar también, y no nos podemos olvidar de eso. Si el mundo de los negocios gira, la economía gira, la gente tiene trabajo. Nos estamos olvidando de otras cosas que vienen aparejadas. Por supuesto que la solución de negocios y la transformación tienen que ser responsable. Hacer crecer un negocio no puede darse a expensas del medio ambiente, de la sociedad, al contrario, y por eso es que todos los casos que premiamos, incluso el oro para Renault “Cars to work”, todos tienen efectos positivos, pero todos tienen en el centro la intención de hacer crecer al negocio. Eso para el jurado era no negociable.
¿Tendencias, aprendizajes, consejos para quien se quiera inscribir en esta categoría el año próximo?
Voy a empezar con el aprendizaje: establecer de entrada el objetivo de negocio al que estaban apuntando y poder demostrar claramente el impacto y los resultados. Muy pocos casos lo lograron; de hecho, el Grand Prix es uno de los pocos que logró demostrarlo: “Nos devolvieron 52 mil afeitadoras y revendimos 52 mil afeitadoras”.
Una recomendación grande que queremos dar a todas las marcas que van a participar de acá en adelante es mostrar muy claramente qué es lo que querían lograr con la transformación y cómo lo lograron.
En relación a las tendencias, hay distintas. Yo siempre me quiero enfocar en una porque me parece que es momento de romper esta confusión. La transformación del negocio hace unos años empezó como una transformación digital. Pero hoy en día hay una confusión muy grande: se usan innovación y tecnología como sinónimos, y no lo son. En todos los casos que ganaron, la tecnología fue el soporte para amplificar o para ir al mercado, pero no fue central en la innovación. Por ejemplo: reconstruir y revender el producto o utilizar las piezas para generar un nuevo producto; o, en el caso de Renault, la innovación estuvo en el modelo de relacionamiento con la gente y el modelo de operación para ir al mercado. La tecnología se utilizó para amplificar. Me parece fundamental no confundir tecnología con innovación.
Quiero aprovechar el cierre de la nota para preguntarte sobre tu recorrido y tu llegada a Accenture Song. ¿Qué es lo más interesante de tu rol?
Me fui de la Argentina hace casi veinticinco años y la verdad es que hice una carrera bárbara siempre afuera y, por alguna razón, nunca jamás volví a conectar a nivel local. Hace diez años tengo roles globales, estuve en McCann, conocí a David Droga cuando compartimos un jurado de SDG en Cannes. Él era presidente y yo ya estaba muy metida en empujar los objetivos de desarrollo sustentable y acercar a las marcas para que formen parte de eso. En ese jurado tuvimos un clic muy bueno y un día me dijo: “Vos y yo vamos a trabajar juntos”. Pasaron los años, llegó Accenture junto a Droga5, me llaman con una oferta y acepté. La verdad es que el rol es espectacular.
Había muchas dudas de lo que iba a pasar con ese maridaje, Accenture y Droga.
Cuando vos le preguntás a David él te dice: yo tenía ideas espectaculares, pero no las podíamos escalar. Hoy esas ideas las podemos llevar al mundo. Y es verdad. Tener el respaldo de Accenture es una locura. Somos 730 mil personas. Eso hace posible que encuentres a quien sea para lo que sea. A la gente como nosotros, que tenemos ideas, nos permite que esas ideas se vuelvan una realidad: implementarlas, testearlas, simplificarlas, llevarlas al mercado. Es realmente muy motivante. Trabajar con David es un lujo. Yo vengo todos los días a la oficina y su oficina está a diez metros. Es muy inspirador y, a la vez, es un lujo poder inspirar su trabajo creativo.
David tiene la capacidad de transformar las cosas complejas en cosas muy simples y muy interesantes, entonces conocer su manera de ver el mundo, de traducir lo que le estás diciendo de una forma sencilla e interesante, es realmente hipnótico. Quizás te cambia una coma y te cambia la idea, y salís siempre como energizado.
